Casus Teamontwikkeling van een overheidsinstelling

Teamontwikkeling van een overheidsafdeling

Op deze afdeling van een overheidsorganisatie werken ongeveer 40 professionals in een specifiek vakgebied. Inhoudelijk deskundige en betrokken medewerkers die te maken hebben met een veranderde omgeving. Waar voorheen reactief en beheersmatig werd gewerkt wordt nu van hen initiatief, regie en transparantie verwacht. Daarnaast is er steeds minder geld: efficiënt werken met minder mensen is het motto.

Er heeft een groot onderzoek binnen de organisatie plaats gevonden waaruit onder meer blijkt dat de afdeling veel te weinig tijd neemt voor reflectie. Wat zijn onze doelen, wat verwachten we van de verschillende clusters, hoe verbeteren we de onderlinge samenwerking en hoe creëren we een professionele aanspreekcultuur zijn voorbeelden van vraagstukken die spelen. De leidinggevende van de afdeling wil dat medewerkers ander gedrag gaan vertonen: meer samen werken, meer kennis delen, meer reflecteren, meer feedback geven. Het onderwerp leeft niet erg bij medewerkers: zij gaan liever aan het werk.

De vraag aan Roeland Hofstee is de ontwikkeling van gewenst gedrag op de afdeling te begeleiden. Gedurende een jaar heeft hij gemiddeld een dagdeel per week de tijd.
De leidinggevende en coördinatoren vormen de stuurgroep. Twee medewerkers van de afdeling en Roeland ontwerpen en volgen het proces. Daarnaast is Roeland coach van de projectmedewerkers, uitvoerder van interventies en gesprekspartner van de leidinggevende.

Wat is er zoal gebeurd in dat jaar?

• Aan de hand van een CAP-model is in kaart gebracht wat de huidige en gewenste situatie is en welke activiteiten ondersteunend hieraan zijn. De verschillende stappen en tijdspanne zijn vastgesteld.
• Met behulp van een CAP-vragenlijst, die is ingevuld door de medewerkers, is een teamdiagnose gesteld. De stand van zaken op het terrein van doelen, werkwijze, positionering en samenwerking is daarmee in beeld. Later in het jaar volgt een tweede meting. De ontwikkeling van de afdeling is hierdoor zichtbaar.
• Een projectplan is geschreven.
• Twee keer vindt een teamdag plaats waarin de afdeling, de clusters, de medewerkers met elkaar aan het werk gaan. Beeldvorming, reflectie, confrontatie, verbeterpunten en afspraken rondom communicatie en samenwerking zijn kenmerkend voor de actieve bijeenkomsten. Medewerkers gaan met eigen voornemens de deur uit.
• Interne en externe projectleiders zijn geïnterviewd over de kwaliteit van communicatie en samenwerking in hun projecten.
• Steeds wisselende medewerkers observeren werk- en projectoverleggen van de eigen afdeling. Ze geven feedback op wat ze in de vergaderingen aan gedrag waarnemen. Het mes snijdt aan twee kanten: de deelnemers krijgen een spiegel voorgehouden en de medewerkers leren feedback te geven. Medewerkers zijn getraind in het geven van feedback.

Wat is het resultaat?

Stapje voor stapje verandert het gedrag van medewerkers. Men spreekt elkaar eerder aan op houding en gedrag, vergadert efficiënter, zoekt elkaar meer op. En er is meer rust.

Dichtbij het dagelijkse werk blijven blijkt van wezenlijk belang voor de motivatie van medewerkers en het succes van ontwikkeling van deze afdeling.